Le Transizioni Professionali tra Lavoro e Identità Personale

Le transizioni professionali sono momenti fondamentali nella vita aziendale e personale. Cambi di ruolo, cambi di azienda, cambi drastici di professione, riorganizzazioni più o meno drastiche, ridimensionamenti di ruolo, fino alla perdita del lavoro. Spesso però una parte decisiva del loro impatto rimane spesso invisibile: la dimensione identitaria.

Nei momenti di cambiamento, sia positivi che per gradi diversi traumatici attraversiamo inevitabilmente una fase di “identità provvisoria” (Ibarra, 1999) ossia non siamo più la persona di prima, ma non siamo ancora quella che stiamo diventando, viviamo cioè una momentanea “fase di mezzo” nella quale ci sentiamo sospesi, cadono i nostri punti di riferimento storici sia interni che esterni.

Le transizioni infatti non sono solo passaggi di ruolo, sono anche passaggi di identità. Da alcune ricerche sui processi di onboarding e di leadership transitions emerge che:

• nei primi 3–6 mesi in un nuovo ruolo il 50–60% dei manager sperimenta un calo di energia, fiducia e focus, e questo avviene in un momento critico, nel quale sarebbe utile riuscire ad utilizzare tutte le nostre risorse personali (McKinsey; Kammeyer-Mueller & Wanberg).
• l’80% dei nuovi manager dichiara di non ricevere supporto adeguato nel ridefinire il proprio stile di leadership, ossia il modo più efficace di muoversi nella nuova situazione (Gallup).
• durante una transizione, la frammentazione tra ciò che ci si aspetta da noi e ciò che percepiamo di essere genera un vero e proprio “identity strain” (Sveningsson & Alvesson, 2003).

In altre parole la difficoltà non nasce solo dal nuovo lavoro/ruolo che dobbiamo svolgere, ma dal nuovo sé che dobbiamo diventare e che spesso facciamo fatica a mettere a fuoco rapidamente, proprio in un momento spesso delicato nel quale siamo sotto i riflettori, o dobbiamo affrontare una situazioni di crisi personale (penso alla perdita del lavoro o ad un cambiamento forzoso).

Ogni transizione, anche quella migliore come una crescita di ruolo, presenta difficoltà psicologiche da affrontare:

• Perdita temporanea di competenza percepita: nei cambi di ruolo, le persone vivono una momentanea perdita di autoefficacia, è fisiologico, ma raramente viene normalizzato.
• Aspettative ambigue: le transizioni richiedono di performare subito, mentre contemporaneamente bisogna apprendere tutto ciò che è nuovo. Un paradosso difficile da sostenere senza un contesto che lo sostenga.
• Conflitto tra “vecchia” e “nuova” identità professionale: nei momenti di cambiamento, oscilliamo ciclicamente tra ciò che eravamo, ciò che dovremmo essere e ciò che vorremmo diventare.

Per fare questo serve tempo, ed uno spazio per esplorare queste tensioni interne, altrimenti la transizione diventa un fattore di stress che inevitabilmente rallenta e limita le prestazioni ed il benessere della persona.

Nei lavori di Herminia Ibarra (2003) troviamo alcuni suggerimenti utili su come gestire queste transizioni.

Il primo suggerimentoè che la reinvenzione professionale non parte dall’introspezione, ma dall’azione. La convinzione comune è che prima si debba capire cosa si vuole e poi agire, in realtà, secondo Ibarra, il processo funziona al contrario, prima si agisce, poi si capisce.

Il secondo suggerimento è che non abbiamo un’unica identità, abbiamo molti “possibili Sè” Ognuno possiede molteplici identità potenziali, alcune già attive, altre latenti o immaginate. La transizione consiste nel riorganizzare queste possibilità, non nel sostituire un sé con un altro.

Il terzo suggerimento è che la fase di transizione è lunga, confusa e inevitabile. La trasformazione non è lineare, è un periodo di “in-between” nel quale oscilliamo tra ruoli vecchi e nuovi, con grande ambiguità e tensione emotiva. Questa fase è necessaria per permettere un cambiamento profondo, ovvero un riallineamento tra chi siamo e ciò che facciamo.

Le transizioni professionali non sono solo cambiamenti di ruolo ma sono anche, e qualche volta soprattutto, cambiamenti di identità personale che richiedono spazi di riflessione adeguati, per massimizzare l’efficacia della prestazione ed il benessere della persona.

Stefano Tirozzi | Psicologo e Coach | www.stefanotirozzi.it

Riferimenti bibliografici principali

Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2011). Organizational socialization: The effective onboarding of new employees. APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 3, 51–64.

Gioia, D. A., Schultz, M., & Corley, K. G. (2000). Organizational identity, image, and adaptive instability.Academy of Management Review, 25(1), 63–81.

Ibarra, H. (1999). Provisional selves: Experimenting with image and identity in professional adaptation.Administrative Science Quarterly, 44(4), 764–791.

Ibarra, H. (2003). Working identity: Unconventional strategies for reinventing your career. Harvard Business School Press.

Ibarra, H., & Petriglieri, J. L. (2010). Identity work and play.Journal of Organizational Change Management, 23(1), 10–25.

Pratt, M. G., & Ashforth, B. E. (2003). Fostering meaningfulness in working and at work. In K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship (pp. 309–327). Berrett-Koehler.

Petriglieri, G. (2011). Identity workspaces for leadership development. INSEAD Working Paper (e successive pubblicazioni correlate).

Sveningsson, S., & Alvesson, M. (2003). Managing managerial identities: Organizational fragmentation, discourse and identity struggle. Human Relations, 56(10), 1163–1193.