Quando la Performance diventa Identità: il rischio invisibile del Burnout

Negli ultimi anni, il tema del Burnout ha progressivamente lasciato le pagine delle riviste specialistiche per entrare nel linguaggio quotidiano delle organizzazioni. Manager, HR e professionisti si confrontano sempre più spesso con un fenomeno che, pur essendo individuale nei suoi sintomi, nasce da dinamiche sistemiche. Il burnout non è semplicemente “troppo stress”, ma un processo di esaurimento emotivo e cognitivo che si sviluppa quando le richieste ambientali superano le risorse psicologiche e relazionali disponibili (Schaufeli & Bakker, 2004).

Secondo lICD-11, il burnout è una sindrome che deriva dallo stress cronico sul posto di lavoro, non gestito con successo, e si manifesta con tre dimensioni principali:

• Sentimenti di esaurimento energetico: una sensazione di stanchezza fisica e/o mentale.
• Aumento della distanza mentale dal lavoro: un atteggiamento di cinismo o negativismo verso il proprio lavoro e la propria professione.
• Ridotta efficacia professionale: una diminuzione della produttività e della sensazione di competenza.

Nelle organizzazioni moderne, la spinta a migliorare continuamente è diventata una sorta di regola non scritta ed una necessità spesso di sopravvivenza. L’obiettivo non è solo raggiungere, ma superare, sempre. Questo principio, che in teoria sostiene l’eccellenza, può però trasformarsi nel tempo in una trappola quando l’equilibrio tra le richieste lavorative e le risorse personali si rompe.

Da una parte l'Organizzazione deve far fronte a sfide di mercato sempre più pressanti e veloci, digitalizzazione, internazionalizzazione, organizzazione flessibile, volatilità etc. In questo scenario l'orientamento estremo alla performance diventa una necessità e l’idea che il valore personale coincida con la produttività e la capacità di raggiungere obiettivi sempre più sfidanti diventa il metro di valutazione e soprattutto di autovalutazione.

Gli studi di Bakker e Demerouti (2023), nell’ambito della Job Demands–Resources Theory, mostrano come il rischio di Burnout aumenti quando si rompe l’equilibrio tra richieste lavorative e risorse disponibili. Quando il contesto professionale si focalizza esclusivamente sui risultati, trascurando la sostenibilità psicologica del lavoro, le persone sperimentano un progressivo esaurimento emotivo e una riduzione del senso di efficacia (Hakanen, Schaufeli & Ahola, 2008) che conduce al Burnout.

Anche i manager, spesso percepiti come “resilienti per definizione”, non sono immuni dal Burnout, anzi. Korman, Van Quaquebeke e Tröster (2022) evidenziano che soprattutto i manager di livello intermedio risultano i più esposti a causa della pressione proveniente sia dai vertici dell'organizzazione che dal team. La cultura organizzativa ha un ruolo determinante: ambienti caratterizzati da forte competizione interna e scarso supporto reciproco aumentano il rischio di esaurimento e Burnout (Mijakoski et al., 2015).

Quando l’identificazione di sé con il ruolo professionale diventa totale, questo porta spesso a una perdita di confini tra sé e lavoro: la persona non “fa” il manager, ma “è” il suo lavoro. Quando i risultati rallentano o il riconoscimento diminuisce, il senso di sé può vacillare. Gli effetti del Burnout non si limitano solo alla sfera professionale. Salvagioni et al. (2017) hanno evidenziato conseguenze fisiche e psicologiche significative, dai disturbi del sonno ai sintomi depressivi.

In questo scenario anche il piano individuale ha un ruolo centrale. Non basta essere sempre “resilienti”: occorre coltivare consapevolezza, riconoscere i propri limiti e mantenere confini chiari tra vita e lavoro. Come sottolinea Alarcon (2011), le risorse interiori — come autoefficacia e supporto sociale — moderano l’impatto dello stress cronico e aiutano a mantenere equilibrio. Costruire una cultura della sostenibilità psicologica non mira ad abbassare gli standard di performance, ma a rendere il successo più umano e duraturo nel tempo. La vera performance non è quella che consuma, ma quella che rigenera.

Due elementi possono essere a supporto dell'individuo. Il primo essere consapevoli delle proprie attitudini forti e di quelle deboli, e riconoscere quali sono i trigger emotivi che contribuiscono al nostro esaurimento energetico. Il secondo monitorare il momento che stiamo vivendo, in modo da intervenire per tempo.

Stefano Tirozzi | Psicologo e Coach | www.stefanotirozzi.it

Riferimenti bibliografici principali

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10(1), 25–53. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933

Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B., & Ahola, K. (2008). The Job Demands–Resources model: A three-year cross-lagged study of burnout, depression, commitment, and work engagement. Work & Stress, 22(3), 224–241. https://doi.org/10.1080/02678370802379432

Korman, J. V., Van Quaquebeke, N., & Tröster, C. (2022). Managers are less burned-out at the top: The roles of sense of power and self-efficacy at different hierarchy levels. Journal of Business and Psychology, 37(6), 1195–1211. https://doi.org/10.1007/s10869-021-09733-8

Mijakoski, D., Karadzinska-Bislimovska, J., Basarovska, V., Stoleski, S., Minov, J., & Georgieva, E. (2015). Burnout, engagement, and organizational culture: Differences between physicians and nurses. Open Access Macedonian Journal of Medical Sciences, 3(3), 484–489. https://doi.org/10.3889/oamjms.2015.091

Salvagioni, D. A. J., Melanda, F. N., Mesas, A. E., González, A. D., Gabani, F. L., & Andrade, S. M. (2017). Physical, psychological and occupational consequences of job burnout: A systematic review of prospective studies. PLoS One, 12(10), e0185781. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0185781

Zeng, P., & Hu, X. (2024). A study of the psychological mechanisms of job burnout: Implications of person–job fit and person–organization fit. Frontiers in Psychology, 15, 1351032. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1351032